ミニマムサークリング、いかがだったでしょうか。最初の顔合わせの時からなんとなくしっくりといかなかった二人のフライトは、その後も互いの心の距離が縮まることなく進み、何とか無事に目的地に 到着はしたものの、さらに心の溝が深まる展開になってしまいました。
4-5-3 言葉を伝えるコミュニケーションでは、コミュニケーションには純粋な情報をやり取りする機能ともう一つ、人間関係を形成する機能があると書きました。とりわけ非言語コミュニケーションには発信者の感情などデリケートな情報を伝達する機能があり、これが対人関係に非常に大きな影響を与えることがわかっています。
もちろんＣＲＭとしては一般的な対人関係構築のためのツールとしてのコミュニケーションを考えるのではなく、あくまでも「コックピット（職場）におけるチーム機能が最も高まるような人間関係を築くためのコミュニケーション」に重点を置いて考えていくつもりです。
一般社会におけるコミュニケーション術や交際術などが必要な場合は、また別の書籍などをお読みいただくこととして、ここではチーム機能を高め、そのトータルパフォーマンスを活用するためのちょっとしたヒントや具体的な指針についてお話をしましょう。
とはいうものの、仕事上であろうがそうでなかろうが、人と人とのつながり合いにそんなに大きな違いはありません。とりあえず何かのヒントになりそうな話もきっとあるはずですので、どうぞ目を通していただきたいと思います。
4-5-5-(1) リレーションシップ
4-5-5-(2) 対人関係
4-5-5-(3) メンバー間の心理的距離
4-5-5-(4) より良い人間関係のために ── I am OK, You are OK.
4-5-5-(5) リーダーシップスタイル
4-5-5-(6) あなたメッセージ、私メッセージ
4-5-5-(7) ＴＡＧ（タグ：チームメンバー間の権威勾配）
4-5-5-(1) リレーションシップ
まずは「リレーションシップ」という言葉を知っておきましょう。リレーションシップとは「チーム内の人間関係(対人関係)を常に良好に保っておこうとする意識」のことを言います。
4-3 チーム機能とチームマネジメントで述べたように、チーム機能には複数の人間が連携して作業することによって得られる「多重性効果」と、各メンバー間に生まれる心理的効果である「相乗効果」の二つがあります。多重性効果は当然頭数の足し算の結果として得られるものですが、相乗効果は共通の目標のために共に努力をする、といった状況で各メンバー間に自然に生まれてくる互いの信頼感や連帯感、そして達成感など心理的な相互作用であり、時として個々の能力の総和を越えた力を発揮することが知られています。
当然この相乗効果はメンバー間の人間関係がうまくいっていなければ、効果的に発揮することは困難です。もちろん単純な共同作業であっても、メンバー同士がいがみ合っていればお互いのリソースもうまく活かされず、一人ずつ勝手に仕事している方がよっぽどましだ、ということにもなりかねません。
ＣＲＭとはあくまでも「安全で効率的な運航を達成する」ことを目標においているわけですから、そのためのクルーのコーディネーションが確立され、結果としてトータルパフォーマンスを高めることができれば、メンバー同士がそれほど仲良しでなくても当初の目的は達せられたことになるでしょう。
とはいえ、やはり人間関係がうまく行っているチームであれば、相乗効果によるトータルパフォーマンスの増大はもとより、課題達成後の各人が感じることのできる参画感や満足感は倍増し、それはまた次の課題挑戦への動機付けとなるに違いないのです。
4-5-5-(2) 対人関係
対人関係とはあくまでも人間の（対人）感情に根ざしています。つまり一人のメンバーの個人的感情が準言語、非言語に反映され、一つの情報として他のメンバーに伝わった時、その結果として初めて対人関係が形作られるというわけです。
ということは逆に自分の感情を整理し、コミュニケーションについて注意を払えば、思うような対人関係を築くことが可能である、ということになります。
そして万が一この対人関係がうまく築けなかったりすると、情報の流れが阻害されたり、各メンバーのリソースが充分に活用されなかったりする状態に陥り、チームのコーディネーションが確立できなくなります。これがトータルパフォーマンスを低下させ、例えば危険を回避するパワーの不足をきたしたりするのです。
対人関係に影響を及ぼす個人的感情
まず悪い影響を及ぼす感情には、誤解、思い込み、偏見等によって生じる相手に対する嫌悪感や恐怖、不安、独断、身勝手、自信過剰等があり、またこの他にも、環境になじめなかったり体調が悪かったり、あるいは他に心配ごとがあったりすることによる無関心や投げやり等もあるでしょう。 これらの感情は人間の言葉や態度に微妙な（時には明らかな）影を落とし、それはそのまま相手に受け取られます。そして受け取った相手もまたその信号に見合った反応をするわけですから、感情は更に増幅され、その場の人間関係は冷えきったものになってしまいます。
このような状態に陥るのを防ぐためには、まずは自分の感情を冷静に見つめ、それが客観的に見て正当なものであるかどうかを常にチェックしておく必要があります。そしてこのように自分自身を客観的に外から眺め直してみることを「ステッピングアウト」といいます。
しかし一口でステッピングアウトと言ってもそんなに簡単なことではありませんが、最も簡単なやり方は、相手の自分に対する態度を絶えず気にかけておくことです。なぜなら「人は己の鏡なり」という言葉にもある通り、自分の感情や態度がそのまま鏡のように相手に映されている場合が非常に多いからです。なぜ相手はそんな態度なんだろう、と思った時がステッピングアウトの絶好のチャンスです。一方的に相手が悪いと決めつけず、まずは自分自身を点検してみてはいかがでしょうか。
次に良い影響を及ぼす感情について見てみましょう。それには信頼、尊敬、友情、愛情等があり、これらに基づいたチームワークの強固さについては、今更述べる必要もない程でしょう。
しかしこれらについても落とし穴は有り得ます。それは過信頼による馴れ合い、尊敬を通り越した畏怖、親しいが故の遠慮、冷静な判断を妨げる盲目的愛情等であり、ある意味では先にあげた悪い影響を及ぼす感情よりもコントロールしにくいのかもしれません。
いずれにせよ、まず自分自身を冷静に見つめ直し、自分の中でどんな感情が卓越しているのかについて気付くことが必要です。そしてその上で自分の言葉や態度に注意を払い、また相手の態度からのフィードバックを受けながら、課題達成のために最適なチーム内の人間関係を作り上げて行くことが、チームマネージメントのまず第一歩と言えるのです。
4-5-5-(3) メンバー間の心理的距離
ここまで「人間関係」や「対人関係」といった言葉を何回も使ってきましたが、これらの言葉は多分に感覚的であり、それ自体を具体的に計る物差しはありませんね。
そこでここではその一つの指標となり得るものとして、メンバー相互間の「心理的距離」というものを考えてみましょう。とは言っても人間同士の心の「距離」と言う概念自体、何㎝などと計れる物ではもちろんありませんが、例えば「遠い」、「ちょうどいい」、「近い」というくらいの感じで表わすことはできるかもしれません。
というわけで、ここではそれを「離れすぎ」、「適切」、「近付きすぎ」と表現することにします。
距離が「適切」よりも離れすぎている場合
この状態は自分が他のメンバーに対し、排他的、対立的、防衛的、消極的などといった心理傾向にある場合を言います。これは例えば非常に高圧的なリーダーのいるチームがあったとして、他のメンバー達がなんとか怒られまいとビクビクしている状況を想像してください。そして前節ミニマムサークリングにおけるコックピットクルー2名の心の距離がまさにこの「離れすぎ」だったというわけですね。
この様な状態では各メンバーがチームワークの場にほとんど参加しておらず、リソースの相互活用はほとんど期待できません。
距離が「適切」よりも近付きすぎている場合
この状態は自分が他のクルーメンバーに対し、依存的、同一視的な心理傾向にある場合を言います。これは傍から見ればリーダーがチームメンバーと同じレベルで接しており、大変和やかに見えるかもしれません。
しかし、この様な状態では各クルーはチームワークの場に参加しているものの、安易な妥協、従属、或いは干渉のし過ぎ等に陥り、その結果として各人のリソースが重複することによって、チーム機能はかえって有効に働かなくなってしまいます。
距離が適切に保たれている場合
この場合は、自分が他のメンバーに対し協働的な心理傾向（チームの目的達成に向けた意思の共有が十分になされており、かつチーム内における互いの役割が明確に理解されている状態）にあることを言います。従ってチームメンバー全員がチームワークの場に参画しており、その上各人のリソースが充分に活用されることになります。そうなれば当然相乗効果が発揮され、チームのトータルパフォーマンスは最大限に高められることになるのです。
何となくチームワークがしっくりこないなあと思う時、あるいは更に相乗効果を発揮させたいなあと思う時、メンバー間の心の距離に注目してみてください。上にあげたような“適切”でない距離にクルーがいると感じたら、まず自分の感情を点検します。次に相手の感情についても理解に努め、最後に会話のコントロール、つまり言葉と態度について充分な注意を払いながら行動することが重要なのです。
4-5-5-(4) より良い人間関係のために ── I am OK, and you are OK.
前項では「自分」と「他メンバー」との関係性を「心の距離」という概念で考えたわけですが、この「他人」に対して「自分」が取っている（取ろうとしている）基本的な立場のことを「人生態度」と呼びます。
そして この人生態度を「4つのポジション」として、わかり易い4つの象限で解説したのがフランクリン・アーンスト（Franklin Ernst：アメリカの精神科医）です。アーンストはこの表を「OK Corral（OK牧場）」と名付け、人はどれか一つの象限に留まり続けるのではなく、思考の状態によってそれぞれのポジションを巡っているのだ、ということをビジュアル化したコンセプトモデルとして世に出したのです。
この表をご覧いただければ多くの解説は不要でしょう。
① 自分はOK、他人はOK（自己肯定・他者肯定）
② 自分はnot OK、他人はOK（自己否定・他者肯定）
③ 自分はOK、他人はnot OK（自己肯定・他者否定）
④ 自分はnot OK、他人はnot OK（自己否定・他者否定）
ちょっと③を例にとってみましょうか。これは「自分はOKだが、相手はnot OK」だというわけですから、これを言い換えれば「私は自分の考えは尊重するが、あなたの考えは尊重しない」ということを意味します。
他の3つも同じように解釈して比較してみると、当然のことながら①の「私の考えもあなたの考えも、両方とも尊重しましょう」という態度が最も好ましいものと言えるでしょう。
そしてこのような好ましい態度を取り続けるためには、自分の言動がこれら4つのライフポジションの内のどれにあてはまるかについて常に点検をし、人間の情動的（感情的）な部分と自戒的（冷静で論理的）な部分を理性でバランスさせながら、常に自分の言動に気を配っておくことが必要なのです。
4-5-5-(5) リーダーシップスタイル
今度は下の図をご覧いただきましょう。これはＡＮＡのＣＲＭ訓練で使用した、クルーリーダーシップの4つのスタイルをやはり4つの象限で表現した「リーダーシップスタイルコンパス」というイラストです。縦の軸は「他人に対する関心度」で、上に行くほど他人に対する関心度が高くなります。そして横の軸は「自分に対する関心度」で、こちらは右に行くほど自分に対する関心度が高くなることを表しています。
そう、このコンパスはOK Corralと全く同じ考え方をもとに作られているのです。
4-4-2 クルーリーダーシップで紹介したように、ＣＲＭにおけるリーダーシップとは、「その時々に必要なリソースを持ち合わせているチームメンバーが、積極的にリソースを提供することによってチームの舵取りをする、あるいはその方向性に大きな影響を与えること」と定義しました。そしてそんな時、つまり自分の意思をリソースとして明確に表明しようとする時、どんなポジションを取るべきなのかを示したのがこの図です。
このように「I am OK, and you are OK」のポジションで、自発的・積極的に建設的かつ啓発的な発言をすることを「協働的スタイル」と呼びます。そしてこの協働的スタイルこそが、チームのトータルパフォーマンスを高めるためのチーム機能を、最高に発揮させるのに最も適したスタイルだと言うことができるのです。
4-5-5-(6) あなたメッセージ、私メッセージ
それではその時、つまり自分がチー内におけるリーダーシップを取ろうとする時、最も効果的な態度となりうる具体的行動（話し方）とはどんなものなのでしょうか。それが「あなたメッセージ、私メッセージ」と呼ばれるコミュニケーション様式です。
例えば、あなたが誰かと議論をしているとしましょう。
相手が「君の考えは間違っている！」ときめつけたとき、相手の態度は「I am OK, and you are not OK」です。あるいはフライト中、機長の判断に疑問を持った副操縦士が「何か変だけどキャプテンが間違えるわけないな」と黙って見過ごしたとしたら、それは「I am not OK, and you are OK」というわけです。
それでは上の会話例を「I am OK, and you are OK」のスタイルに変えてみましょう。
まず一つ目の議論の場面ではこうなります。
「うん、言ってることはよく分かったよ。だけど僕はこう考えているんだ。どっちがいいかもう一度状況を見直してみようか」
二つ目の方はこうでしょうか。
「キャプテン、私はこっちのほうがベターではないかと思うのですが、どう思われますか」
いかがでしょうか。これは簡単に言ってしまえば、話そうとする文章の主語を「あなた」から「私」に変えればいいだけなのです。
いずれの例にしても相手の考えを尊重した上で、自分の意見を押し付けでなく、しかし毅然とした態度で主張していますね。このことについてはすでに4-4-4 アサーションで、アシアナ航空機事故のコックピットクルーが最初に取るべきだった態度として、そしてさらに状況の進行とともにリーダーシップスタイルが変化していく様子とともに紹介していますので、ぜひとも見直していただきたいと思います。
とにかく、こんな簡単な表現の違いだけで人との心の距離をコントロールすることが可能になり、更に良い人間関係の種が撒かれていくことをいつも忘れないようにしたいものです。
4-5-5-(7) ＴＡＧ（タグ：チームメンバー間の権威勾配）
ほとんどすべてのチーム（組織）には人の「上下関係」が存在します。年齢だったり経験の多い少ないであったり、あるいは役職、肩書といったもので「序列」のようなものが生じてしまうのは致し方ないことです。
ところがＣＲＭの考え方においてはすべてのメンバーが公平にリソースを発揮してリーダーシップをとることが求められます。ということはこの「メンバー間の力関係」というものはチームにとっては邪魔なものなのでしょうか。
ところでそのことを考える前に、人の「上下関係」の程度を表す言葉を決めておかなければなりません。要するにメンバー間の相対的な「力関係」の程度というわけですから、これを例えば絵に描いたとしたら「勾配」というイメージが一番しっくりくるのではないでしょうか。
ということで人と人の相対的力関係を「権威勾配」という言葉で概念化したものがこの「ＴＡＧ（タグ）」とい言葉なのです。そしてこのＴＡＧにおいてもリレーションシップにおける「心理的距離」と同様に、権威勾配を数字で表すことはできません。 ですから権威勾配でも「急すぎる」、「浅すぎる」、「適切」という3つでその程度を表現しています。
さて、ＴＡＧとはもともとは操縦室内権威勾配（Trans-Cockpit Authority Gradient）の略称です。これはコックピット内のコミュニケーションが、クルー間の相対的な力関係という要素によって大きく影響される、ということを示すために使う言葉でした。
安全な運航を確保するためには、キャプテン、コーパイ及びフライトエンジニア(航空機関士)間の勾配はあまり大きくても小さすぎてもいけません。これが適当であれば、クルー間の自由なコミュニケーションが保たれ、航空機の運航もモニターも改善されます。例えば、この勾配が急すぎると、コーパイやフライトエンジニアは積極的に話しかけなくなり、キャプテンの行動をモニターする彼等の役割がおろそかになります。これが浅すぎると、今度はキャプテンが彼の権限を行使できなくなるのです。
※ICAO(国際民間航空機関)の事故防止マニュアル
３-２ テネリフェの悲劇のラストシーンで、アサーションをあきらめてしまったことにより生還への最後のチャンスを逃してしまった航空機関士の話を思い出してください。あのように勾配が急すぎれば下位の者はそのリソースを存分に発揮することはできず、反対に勾配がなさすぎるとリソースは重複してしまい、せっかくのチーム機能は損なわれてしまいます。そして適度な勾配であれば上位者の権限も、また他メンバーのリーダーシップも自由かつ適切に発揮することができるようになる、ということなのです。
従ってメンバー全員のリソースを効率的に活用するためには、常にこのＴＡＧを意識することによって、その勾配を最適なものにしておけるようにコントロールしなければなりません。
それでは一体何をどうコントロールするのでしょうか。この「相対的な力関係」とは、単にポジションパワーの内容や経験年数の差だけではなく、お互いに相手と自分との関係を意識の上でどう位置付けて行動しているか、ということも問題となります。そしてポジションパワーや経験は変えるわけにはいきませんから、当然のことながら、自分の力でコントロールすることができるのは、この意識と行動だけということになります。
ところでこのＴＡＧの概念は、リレーションシップでいうところの「心の距離」と見事にリンクしているように見えませんか。ＴＡＧが適正であれば心の距離も適切に保たれ、急になれば心が離れていく、そう、まさにミニマムサークリングの松山便のコーパイであった「自分」の心境そのものではないですか。
要するにＴＡＧをコントロールする、ということは「心の距離」をコントロールすることに繋がるということなのです。実際問題として、「心理的距離」を適切にコントロールしたいと思っても、なにせ抽象的な概念ゆえに直接的にコントロールするのは難しいかもしれません。しかし権威勾配となれば、心の距離よりも直感的に感じることができるためコントロールもしやすいということになりますね。
そしてそのためのスケールが4つのライフポジションであり、リーダーシップスタイルコンパスであるわけです。さらに、代表的な具体的行動様式が「あなたメッセージ、私メッセージ」である、ということになるのです。
というわけで、この項の最初の問いの答えは、メンバー間の力関係は無神経に行使してしまえば邪魔どころではなく有害でさえあるが、うまくコントロールできれば全く問題にはならないどころか、チーム内の秩序を適正に保ち、統制の取れた調和と適度な緊張、さらに相互に刺激を与え合う魔法の薬になりうる、といったところでしょうか。
そしてそのためにはメンバー全員がこの権威勾配の存在とその功罪を理解していることが不可欠です。この「ＴＡＧ」という言葉はそんな意識を常に持ち続けるためのキーワードである、というわけです。
4-5-5-(1) リレーションシップ
4-5-5-(2) 対人関係
4-5-5-(3) メンバー間の心理的距離
4-5-5-(4) より良い人間関係のために ── I am OK, You are OK.
4-5-5-(5) リーダーシップスタイル
4-5-5-(6) あなたメッセージ、私メッセージ
4-5-5-(7) ＴＡＧ（タグ：チームメンバー間の権威勾配）